專家、學(xué)者以及富有經(jīng)驗(yàn)的創(chuàng)新者往往相信，取消層級(jí)結(jié)構(gòu)會(huì)帶來好處：確保每一個(gè)想法都得到聆聽，并且打破對(duì)創(chuàng)新的束縛。

這個(gè)觀點(diǎn)雖然聽起來很有吸引力，但經(jīng)不起推敲。

實(shí)際上，包括本文一位作者所做的多項(xiàng)研究在內(nèi)，有越來越多的研究表明，良好的層級(jí)制可以幫助團(tuán)隊(duì)成為更優(yōu)秀的創(chuàng)新者和學(xué)習(xí)者。

我們也看到，倘若團(tuán)隊(duì)固執(zhí)地堅(jiān)持扁平化，又會(huì)發(fā)生什么。

這樣的團(tuán)隊(duì)往往變得渙散、混亂而低效，因?yàn)樗鼈冎活欁非蠼^對(duì)的平等，卻未能讓更有專業(yè)能力的團(tuán)隊(duì)成員去解決沖突，并在團(tuán)隊(duì)的學(xué)習(xí)和創(chuàng)新中扮演領(lǐng)導(dǎo)角色。

層級(jí)——群體成員在權(quán)力和地位方面的明顯差異——幾乎可以在每一個(gè)人類群體中找到，從操場(chǎng)上的孩子到董事會(huì)中的高管都是如此。

根據(jù)情況不同，層級(jí)可能是正式設(shè)定的，也可能是自然形成的。雖然等級(jí)觀念可能有悖民主的本能和信念，但它們確實(shí)發(fā)揮了有益的作用。

妥善部署的層級(jí)結(jié)構(gòu)，是幫助一個(gè)團(tuán)隊(duì)積極參與學(xué)習(xí)和創(chuàng)新并從中得到最大收獲的關(guān)鍵要素。

層級(jí)制有助于團(tuán)隊(duì)創(chuàng)新，就像這種機(jī)制幫助動(dòng)物在曠野中生存一樣——即使在嚴(yán)重的分歧威脅團(tuán)隊(duì)發(fā)展，甚至可能導(dǎo)致其分崩離析的情況下，層級(jí)制也能保持團(tuán)隊(duì)朝著同一個(gè)方向前進(jìn)。

具體來說，我們發(fā)現(xiàn)，層級(jí)制通過履行三項(xiàng)關(guān)鍵職能——劃定解決方案的邊界、統(tǒng)一思想和建立有序流程——幫助團(tuán)隊(duì)產(chǎn)生新靈感、發(fā)現(xiàn)新思路，并且遴選出新創(chuàng)意。

1. 劃定解決方案的邊界?

在創(chuàng)意生成的過程中，層級(jí)制設(shè)定了創(chuàng)新的各種參數(shù)和目標(biāo)。

關(guān)于創(chuàng)造力的一個(gè)悖論是，人們?cè)诮鉀Q方案必須滿足明確的約束條件（如時(shí)間、預(yù)算、客戶要求等）時(shí)，反而更有創(chuàng)新性。

但是團(tuán)隊(duì)并不擅長(zhǎng)自行確立這些約束條件。

擁有影響力的團(tuán)隊(duì)成員可以通過清晰地設(shè)定創(chuàng)新的邊界，賦予團(tuán)隊(duì)在這些邊界內(nèi)探索的廣泛自由，從而加速學(xué)習(xí)過程。

2. 統(tǒng)一思想?

在創(chuàng)新的早期階段，團(tuán)隊(duì)提出各種各樣的想法和可能性。

然而，最終有一些想法會(huì)比其他想法更有前景，部分原因在于它們更好地契合了公司的能力與資源。

層級(jí)制可以幫助團(tuán)隊(duì)判斷哪些想法是有希望的，哪些是應(yīng)該追求的，而哪些想法則應(yīng)該被擱置，哪些想法又該丟進(jìn)垃圾桶。

正如IDEO的凱利所指出的，創(chuàng)新的早期階段是一個(gè)“亂七八糟的過程”。

為了從提出創(chuàng)意轉(zhuǎn)向優(yōu)化和實(shí)施創(chuàng)意，團(tuán)隊(duì)需要設(shè)計(jì)出決定聚焦于哪些創(chuàng)意的機(jī)制。

這件事說來容易做起來難——不同團(tuán)隊(duì)成員可能會(huì)在情感上傾向于不同的創(chuàng)意。

通過幫助團(tuán)隊(duì)統(tǒng)一方向，層級(jí)制讓團(tuán)隊(duì)不至于迷失在漫無目的的探索中。

3. 建立有序流程?

最后，高效地完成學(xué)習(xí)過程，需要團(tuán)隊(duì)成員運(yùn)用他們的專業(yè)化知識(shí)，提出可能瘋狂的種種創(chuàng)意，并且挑戰(zhàn)所謂的神圣信念。

這些行為對(duì)于人際關(guān)系而言是一種風(fēng)險(xiǎn)，因?yàn)樗鼈兛赡軙?huì)讓成員遭恥笑或被社會(huì)抵制。

因此，團(tuán)隊(duì)必須建立起適當(dāng)?shù)囊?guī)則和流程，以求降低這類風(fēng)險(xiǎn)，從而讓團(tuán)隊(duì)成員能夠參與學(xué)習(xí)過程。

通過約法三章，為團(tuán)隊(duì)成員廣開言路，層級(jí)制在這方面也能發(fā)揮作用。

研究表明，如果沒有層級(jí)制搭建起來的結(jié)構(gòu)，頭腦風(fēng)暴可能雜亂無章，舉步維艱。

在這一點(diǎn)上，我們一位作者在一家《財(cái)富》（Fortune）100強(qiáng)高科技公司進(jìn)行了調(diào)查和訪談，并且證明：層級(jí)分明的團(tuán)隊(duì)在創(chuàng)造環(huán)境和建立規(guī)則，鼓勵(lì)每位成員暢所欲言、分享知識(shí)方面做得更好。

簡(jiǎn)而言之，明確由誰負(fù)責(zé)，以及每個(gè)成員怎樣做出貢獻(xiàn)，有助于讓團(tuán)隊(duì)中的每一個(gè)人感到自己能夠并且應(yīng)該參與學(xué)習(xí)過程，而且還可以讓他們?cè)谌绱俗龅臅r(shí)候更有章法。

當(dāng)一個(gè)團(tuán)隊(duì)中更有權(quán)力的人沒有必要再去劃定邊界、統(tǒng)一思想或建立結(jié)構(gòu)的時(shí)候，他們就需要安靜地走開，這樣團(tuán)隊(duì)就可以去做自己最擅長(zhǎng)的事情——分享、討論和整合各種不同的觀點(diǎn)和知識(shí)，從而找到解決問題的新方法。

換句話說，最好的層級(jí)制在大多數(shù)時(shí)間里是不可見的，只在后臺(tái)運(yùn)行，只有當(dāng)需要利用權(quán)力的差別來推動(dòng)事情進(jìn)展時(shí)，它才從暗處登場(chǎng)。

如果身居高位的人大包大攬，在不需要他們插手時(shí)還加以干涉的話，即使是意圖良好的層級(jí)制也會(huì)造成問題。

人們之所以懷疑層級(jí)制是有理由的——它有時(shí)會(huì)扼殺好的想法，以及帶來好想法的學(xué)習(xí)過程。

例如，對(duì)于通用汽車等公司所經(jīng)歷的長(zhǎng)期停滯，功能失調(diào)的層級(jí)制被認(rèn)為是罪魁禍?zhǔn)住?/span>

那么，組織如何才能孕育學(xué)習(xí)和創(chuàng)新呢？

下面幾條，就是為了發(fā)揮層級(jí)制對(duì)團(tuán)隊(duì)的作用，同時(shí)避開其種種陷阱，領(lǐng)導(dǎo)者可以做的三件事。

1. 建立明確的指揮鏈?

最近，本文一位作者與其他研究人員一起對(duì)50多個(gè)組織中的團(tuán)隊(duì)進(jìn)行了調(diào)查，以了解團(tuán)隊(duì)的層級(jí)制如何影響沖突和績(jī)效。

研究發(fā)現(xiàn)，當(dāng)所有人都清楚誰聽誰的命令時(shí)，層級(jí)制產(chǎn)生的效果最好。

相比影響力每隔一段時(shí)間就會(huì)發(fā)生變化的團(tuán)隊(duì)，擁有明確指揮鏈（對(duì)于誰聽誰命令很清楚）的團(tuán)隊(duì)，陷入沖突和僵局的可能性更低。

事實(shí)上，針對(duì)62家制藥技術(shù)研發(fā)團(tuán)隊(duì)的一項(xiàng)研究發(fā)現(xiàn)，擁有清晰層級(jí)的團(tuán)隊(duì)在對(duì)于創(chuàng)新而言至關(guān)重要的學(xué)習(xí)過程中參與度更高。

2. 培養(yǎng)績(jī)效至上的文化?

一個(gè)明晰的指揮鏈意味著某些團(tuán)隊(duì)成員會(huì)順從職位更高或德高望重的另一些人。

我們很多人都清楚，在主事者是無能之輩的情況下，事情可能會(huì)變成怎樣一副樣子。

那么，團(tuán)隊(duì)又該怎么做才能讓擁有最相關(guān)知識(shí)的成員有更多的機(jī)會(huì)在層級(jí)中擔(dān)任更高職務(wù)呢？

個(gè)中關(guān)鍵在于，要讓團(tuán)隊(duì)找出那些擁有真知灼見的成員。

這往往說起來容易做起來難，一定程度上是因?yàn)槲覀兺鶎?duì)顯示專業(yè)知識(shí)的個(gè)人特征或背景有隱性偏見。

例如，針對(duì)一家《財(cái)富》100強(qiáng)高科技公司的研究發(fā)現(xiàn)，當(dāng)該公司的專家級(jí)成員在團(tuán)隊(duì)層級(jí)中擔(dān)任較高職位時(shí)，團(tuán)隊(duì)業(yè)績(jī)更好。

不過，這項(xiàng)研究也發(fā)現(xiàn)，在決定理清誰將擁有更大或更小影響力的時(shí)候，團(tuán)隊(duì)往往會(huì)關(guān)注一些錯(cuò)誤的事情——比如性別或種族，而非所受訓(xùn)練、專業(yè)知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)。

因?yàn)檫@些偏見是在我們的意識(shí)所能覺察的范圍背后發(fā)揮作用，故而很難糾正，除非關(guān)注那些準(zhǔn)確顯示專業(yè)能力的信號(hào)。

克服偏見的一種方法，是創(chuàng)建一種績(jī)效至上的文化，對(duì)績(jī)效進(jìn)行評(píng)估、宣傳和嘉獎(jiǎng)。

研究表明，當(dāng)人們有機(jī)會(huì)展示自己擅長(zhǎng)的事，專家往往就能升入最高管理層。

此外，當(dāng)有可靠證據(jù)表明，不太發(fā)聲的成員更有能力做出明智決定時(shí)，團(tuán)體就會(huì)約束那些夸夸其談的偽專家的影響力。

換句話說，當(dāng)團(tuán)體能夠找出哪些人是專家時(shí)，他們就會(huì)聽取專家的意見。

在績(jī)效至上的文化中，團(tuán)體的層級(jí)更有可能是建立在專業(yè)知識(shí)的基礎(chǔ)上，而不太可能是基于那些有形的特征。

利用團(tuán)隊(duì)反饋 另一種優(yōu)化層級(jí)制運(yùn)作方式的方法，是鼓勵(lì)高層管理者在行事時(shí)以服務(wù)團(tuán)體為先，而非著眼于個(gè)人利益。

怎樣才能確保這一點(diǎn)？

本文一位作者與荷蘭的一組研究人員合作，針對(duì)46個(gè)團(tuán)隊(duì)研究了這個(gè)問題，所涉行業(yè)包括銀行、醫(yī)療、軟件開發(fā)以及管理咨詢。

這項(xiàng)研究發(fā)現(xiàn)，與以往研究結(jié)果相反，團(tuán)隊(duì)內(nèi)部的權(quán)力差異并不一定會(huì)妨礙團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)。

事實(shí)上，倘若其目標(biāo)和反饋都從團(tuán)體角度出發(fā)，層級(jí)制就能夠推動(dòng)學(xué)習(xí)、提升績(jī)效，但是如果目標(biāo)和反饋都是個(gè)體導(dǎo)向的話，它們就會(huì)扼殺學(xué)習(xí)和績(jī)效。

團(tuán)體導(dǎo)向的目標(biāo)和反饋，會(huì)推動(dòng)高層主管利用自己的有利位置，鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)成員通過信息共享、實(shí)驗(yàn)和反思來展開合作；而個(gè)人導(dǎo)向的目標(biāo)和反饋，則使人們片面關(guān)注自己的任務(wù)和結(jié)果。

作者簡(jiǎn)介：布雷特·桑納（Bret Sanner），雪蘭多大學(xué)（Shenandoah University）管理學(xué)助理教授。斯圖爾特·邦德森（J. Stuart Bunderson），華盛頓大學(xué)奧林商學(xué)院（Olin Business School, Washington University）Georgeand Carol Bauer組織倫理與治理教席教授，鮑爾領(lǐng)導(dǎo)力中心（Bauer LeadershipCenter）聯(lián)席主任。